La première difficulté rencontrée est intrinsèque à leur statut de chef de service et de directeur. Du fait même de leur position de relai au sein de l’organisation, ils sont très souvent pris « en tenaille » entre les attentes de la direction et celles de leur équipe.

Ces attentes parfois contradictoires ou bien sous forme de « double contrainte » leur imposent un jeu d’équilibriste pour décliner les objectifs en actions pratiques et maintenir dans le même temps un niveau de motivation individuel et collectif constant auprès de leur équipe.

Ce positionnement « tampon/relai » qu’ils se doivent d’avoir s’est complexifié avec une organisation en mouvement, des contraintes budgétaires et la perception d’un avenir incertain. De fait, leur propre hiérarchie se retrouve dans la même situation. Des cadres se plaignent que leur N+1 ne joue plus leur rôle de « tampon/filtre » à leur niveau et ont du mal à accepter que leur manager ne réponde pas à leurs besoins (écoute, échange, etc.).

Dans ce cadre, le coaching porte sur la prise de recul, la disponibilité, l‘écoute, l’échange, les relations interpersonnelles, la délégation, la responsabilisation, la communication.

Une autre difficulté, liée à la première : piloter une direction, un service, c’est aussi gérer une quantité d’imprévus et d’urgence, tous les jours. Les coachings que je réalise m’ont confirmé que la responsabilité du directeur ou du chef de service va souvent de pair avec la nécessité de gérer l’imprévu et l’urgence. Aujourd’hui, un cadre doit être en mesure de : gérer de la pression, répondre aux délais courts, aux impératifs de réponses, à l’adaptation des équipes aux changements qui créent de l’inconfort, des absences de plus en plus fréquentes et un ralentissement du travail.

Dans ce cadre, le coaching porte sur le management de l’imprévu, le partage de l’information, les outils de gestion des priorités, l’efficacité managériale, la gestion du stress, la confiance en soi, etc.

Dans ce contexte, j’ai remarqué que les cadres qui sont restés « formatés» (et c’est aussi ce qu’on leur demande) à tout prévoir, à tout contrôler, à tout anticiper pour trouver les meilleurs solutions, sont ceux qui vivent cela plus durement. Malgré tout leur talent à répondre à tout (fond et forme), ils rencontrent toujours de l’imprévu et l’urgence de dernière minute et certains le vivent mal.

Le coaching vise ici à apprendre à « lâcher prise », à travailler sur les exigences et la colère qui en découle parfois, à trouver de nouvelles possibilités et champs de compétences et à trouver une meilleure gestion du temps. 

Ce qui m’amène à évoquer une autre difficulté rencontrée : la confusion entre expertise technique et compétences managériales. On leur demande souvent d’être expert et manager à la fois (et certains se l’imposent de facto). Le curseur est difficile à placer. Une clarification en entretien tripartite serait la bienvenue mais pas toujours aussi simple. Enfin et cela existe depuis bien longtemps déjà, pour certains la « bonne » volonté du manager peut devenir son plus gros handicap. En effet, se positionner systématiquement en manager ressource, autrement dit, être disponible pour résoudre tous les problèmes de ses collaborateurs génère deux conséquences négatives connues :

•  De son côté : jouer le rôle de pompier est très chronophage ! Le manager est dérangé en permanence, il perd en efficacité et est obligé de compenser par une augmentation de la durée de travail.
• Côté collaborateur : il reste dans une position attentiste, voire de dépendance ! Pourquoi chercherait-il à trouver lui-même les solutions puisque son n+1 va les trouver à sa place ?

Dans ce cadre, le coaching va porter sur la délégation, la responsabilisation, la communication, la gestion des priorités, les rôles, les missions confiées et leurs périmètres, le contrôle, le dosage expertise et management, le style de management, etc.